公司自 2021 年初成立以来，在集团党委的正确领导和公司广大干部职工的共同努力下，严格按照“四定”要求(即定编、定岗、定责、定目标)，全面实现了整合工作平稳过渡。尤其是在健全管理体系过程中，公司本着“先完成、再完善”的原则，提出了“市场布局要更准，实施能力要更强，管理链条要更顺，评价体系要更优”的基本要求，并以“三个清晰化”“四个集中”为抓手，各项工作稳步推进，运行良好。

　　目前，公司“四梁八柱”架构搭设完毕，责任体系构建层次逐步清晰，各单位人员磨合基本到位，公司治理结构逐步由松散型管理向紧密型管理转变，开局之年各项工作均取得了良好成绩。但是通过近一年的运行，公司存在的问题逐步凸显。

　　当前公司运行中面临的问题

　　运行中的八大压力：一是正确面对通过发展来逐步解决历史遗留问题的压力;二是突破广大干部职工长期以来的惯性思维和路径依赖的压力;三是应对在当前竞争激烈的市场环境下公司实现高质量发展的压力;四是面临既有业务存量少的现状下全面完成集团下达的各项指标的压力;五是在发展过程中快速提升各战斗单元干部素质和本领的压力;六是公司的管理体系通过各战斗单元精准执行到位的压力; 七是解决当下快速增长的业务量与各战斗单元领导干部能力不强和经验不足的压力;八是面临公司通过创优创新以增强企业核心竞争力的压力。

　　管理上的八个不足：一是企业文化和核心价值观的培育未完全根植入广大干部职工心中;二是公司内部各层级、各战斗单元责任体系的压实与企业快速发展仍有差距;三是干部队伍的政治思想建设和提拔遴选通道还难以与企业高质量发展匹配;四是进一步健全团队特别是项目团队建设的管理和考核机制还没完全到位;五是缺乏系统性提高企业后台管控作用和前台执行能力的方法;六是需要进一步强化二级单位的基础管理和项目管控能力;七是省外区域公司市场营销和要素配置能力有待提升;八是基层优先的激励体系还不够健全，一线员工缺乏归属感与获得感。

　　干部队伍存在的五个问题：一是部分领导干部担当意识不强，大局观不强，履约意识差，决策工作缺乏深入调查研究，惯性思维、经验主义思想严重;二是部分领导干部不注重学习，创新意识淡化，工作本领不能与时俱进;三是部分中层干部化解和处置基层矛盾能力不足、法制意识淡薄;四是山头主义和圈子意识依然局部存在，形式主义和官僚主义有所抬头;五是少数干部不作为现象依然存在，有了问题就推诿，出现矛盾就上交，存在“新官不理旧事，旧官也不理旧事”现象。

　　如何破解公司发展中的难题

　　习近平总书记指出：“要坚持正确的党史观，准确把握党的历史发展的主题主线、主流本质，正确对待党在前进道路上的经历和曲折，从成功中吸取经验，从失败中吸取教训，不断开辟走向胜利的道路。”

　　在发展中解决遗留问题

　　集团经过近 70 年的改革发展， 取得了很大的成绩和成就。但是在高速发展的过程中，管控手段上有所欠缺，特别是原本部经营单位在内部管理上出现了一些漏洞，因而产生了许多问题。公司组建之初，我们对原本部经营单位发展过程中取得的经验和教训进行总结和剖析，作为进一步完善企业治理结构的重要环节，提出了“在解决中发展、在发展中解决”的基本思路。同时，以“三个清晰化”“四个集中”为抓手，对所有项目进行了一次全面的清理和财务清算，对久悬未结的项目和遗留问题进行了重点梳理，对亏损或潜亏项目进行了重新建模算量，从合理性、合规性、合法性等方面进行了综合评估，找准问题，解决矛盾。

　　当前，我们正在推进管理提质增效，不断压实内部责任体系，有序推进依法治企工作。这正表明总承包公司有信心有决心，通过发展来解决遗留问题、在解决问题中逐步实现高质量发展。这就需要我们全体干部，特别是所属各单位主要领导要直面遗留问题，辩证地、历史地看待遗留问题，在解决问题的过程中要亲力亲为，切不可人云亦云、偏听偏信。要及时深入到一线去，扭住问题的根子不放松，以时间换空间，不逃避、不推诿，上下齐心协力，争取把问题妥善解决。

　　在实干中提升干部能力

　　公司各级领导干部要在企业发展中重实干、会履职。

　　一是要提升主动学习能力。毛泽东同志说过，“如果我们党有一百个至二百个系统地而不是零碎地、实际地而不是空洞地学会了马克思列宁主义的同志，就会大大提高我们党的战斗力量。”这说明学习是提升团队战斗力的根本途径。我们广大员工只有加强学习、提升技能，积极打造学习型团队，才能发挥“1+1>2”的合力作用。“我们党历来重视抓全党特别是领导干部的学习，这是推动党和人民事业发展的一条成功经验”，习近平总书记在党的十九届六中全会上强调了学习的重要性。作为“关键少数”的各级主要领导干部，更要在学习中发挥好“领头雁”作用。今后，公司不仅要进一步开展好各项学习培训活动，更重要的是提高广大干部职工形成自觉学习的意识与能力。要坚持带着问题学、带着思考学、联系工作实际学，要着力在融会贯通、知行合一、 入心入脑上下功夫。

　　二是要提升尽责担当能力。当前公司的一系列压力和问题，主要是部分干部尤其是基层主要领导干部责任担当意识不强，面对问题绕开走、遇到矛盾打推手，缺乏求真务实的态度，导致各类问题矛盾长期积压。因此，公司要进一步优化干部的工作绩效考核办法，要把责任担当能力作为考核的重中之重，强化问责手段，形成“担责任者有作为，有担当者有地位”、“政从正来、位从为来”的选人用人导向，全面提升干部职工的尽责担当能力，切实做到“守土有责、守土担责、守土尽责”，切实把“将工作完成到最好，把问题消灭在我手”的责任担当抓牢扛实。

　　三是要提升思维创新能力。当前公司发展已经从要素驱动转化为创新驱动，创新是发展的主流。目前部分干部对企业基本的市场走向、重大风险辨识、新技术应用、建筑成本构成、金融财税知识一知半解。对新的矛盾、新的问题处理方式机械单一，应对处置的能力严重不足。究其原因，主要是思维方式僵化，完全没有在创新的基础上去引导思维，长此以往必将给企业的发展带来隐患。当前，面对企业市场趋势、管理手段、标准要求、运行模式、知识结构、科技含量等不断变化的外部环境，思维的创新更是企业发展、个人生存的需要，全体干部职工的思维必须要自觉做到适应性创新。

　　在担当中强化五项建设

　　一要稳步推进领导干部思想建设。习近平总书记在十九届六中全会中指出：“支持国有资本和国有企业做优做强做大，建立中国特色现代企业制度，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”。强调国有企业领导人员要做到“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”，进一步明确了国有企业的发展方向与党员领导干部的标准。目前，在集团“十四五”发展规划引领下，总承包公司提出了“发展企业，惠及员工”的企业文化内核，同时要求全体干部进一步加强思想建设，努力做到“五个负责”，即：在忠实履行“两个维护、四个意识、四个自信”的基础上，摒弃“老板文化”，树立“企业主人翁”的思想，进一步“解思想、转机制、带队伍、会算帐”，做到对企业负责、对事业负责、对专业负责、对团队负责、对自己负责。公司各级党组织要加大干部的培训力度，引导广大干部对企业忠诚、干事创业，营造积极向上、先公后私的工作氛围，提升全体员工的企业认同感、归属感、获得感、幸福感和安全感。

　　二要抓实干部队伍梯队和能力建设。毛泽东同志提出“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，这为我们选人用人指明了方向。过去，由于经营单位的分散及项目管理模式的粗犷，导致管理要素不集中，基层年轻干部缺乏成长的舞台和机会。时至今日，有较强市场适应力和项目自控力的自营团队依然很少，中层以上干部以 60、70 后为主，80 后干部缺乏历练，90 后干部不够成熟，人才断层现象比较严重。我们应该清醒地认识到人才链断裂比资金链断裂更可怕，会导致企业发展停滞，甚至退出市场舞台。HP公司创始人大卫帕卡德讲道：“如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司。”当前，随着企业高质量发展和业务量的高速增长，对人才的需求愈发凸显。下一阶段，公司要高度重视“人才充足率”指标，进一步完善选拔机制和容错机制，有意识地加强年轻干部和团队的培养，给一部分政治素质好、职工评价高、业务能力强的年轻干部“压担子、给位子、发票子”，并将“人才充足率”作为考核指标分解到各管理部室、二级机构和项目公司等管理层级，从而抓好抓实干部队伍建设。

　　三要持续优化内控体系建设。“自主经营、目标管理、法人管项目”，是国有施工企业的基本属性，履行好这个基本属性的关键是公司所属各单位，各个岗位要清楚自己的职能职责，并能有效地贯彻执行各项规章制度和管理流程。在体系建设过程中，目前公司明确了“财务是牛鼻子，成控是命根子”两个重要抓手，坚持了“简化管理流程，管理重心下移”基本方略，提出了“三个清晰化”“四个集中”的具体要求，强化了“制标准、抓培训、强监督”三个要素。尤其是在公司制度的编制和试行中，确立了以“简单高效可执行、有利于项目生产经营”的实施原则。可以说，目前公司试行的各项规章制度和管理流程，基本契合了企业的发展实际。公司的每个岗位就是一个“钉子”，全司上下每个岗位都要全面加强对制度的理解和执行，本部和各二级机构的机关部室，要分层级从上至下不断指导、提示、检查、督促、改进，确保后台管理能力的大幅度提升，不断 PDCA 循环、深入，直至贯穿项目的全寿命周期，进而确保所有“钉子”都钉实扎牢。各单位要“依法依规依程序”引导项目全过程良性推进，要将公司的各项规章制度流程，深入贯彻到每个项目的管理终端。特别是在执行过程中，机关部室、各分公司、项目部既要做好分工、更要强化合作，进而达到项目“商务链、招采链、合同链、供应链、质安链、成控链、结算链、财务链、税务链”的九链闭环，形成统一整体，实现从“九龙治水”到“四水同治”的根本转变。

　　四要压实基层责任体系建设。目前，公司下辖部室、专业公司、区域公司等 43 个机构，这些机构分别管理着各线、各区域、各项目的一线基层管理人员，这也是公司数量最大、分布最广的基层管理群体。这批基层干部可以说是公司的运行基础，特别是一线项目经理和项目管理核心团队，这个基础不牢，公司整个体系势必地动山摇。而项目经理和项目核心管理层的责任意识、担当精神、能力水平，关乎到整个公司的发展大局。因此，为牢固稳住公司发展的基本盘，我们务必要打造一批有担当、有作为的优秀项目经理团队。公司明确提出了“发展项目经理、依靠项目经理、重视项目经理、服务项目经理、考核项目经理”的理念，只有项目经理团队对公司管理体系内的规章制度、工作流程熟练掌握并带头贯彻执行，依法依规依程序做实自己分内的工作，同时公司所有的管理工作和服务职能都以项目为中心，才能成长为一家具有强大“生命力、成长力、科技力、资本力和市场力”的建筑业企业。目前，我们通过近一年的体系建设和宣贯落实，正将责任逐步向基层单位压实，先从三个直属公司试点，进而向各管理层级延伸。

　　五要深化问责追责体系建设。实际工作中，发现部分干部仍存在不担当不作为现象，尤其是在基层单位及项目一线更为突出。比如，少数领导干部在面对棘手问题时存在失之于宽，失之于软的现象，好人主义盛行。这些问题和矛盾的出现，与公司派驻项目部人员的履职能力不足、消极懈怠的态度密切相关，大多“不学、不问、不做、不担责”。此类现象必须加以严惩并引以为戒，坚决杜绝矛盾直接上交的行为。动员千遍不如问责一次，必须坚持奖惩并举，激发干事创业动力。公司各级党委、纪委及人力资源部门要切实以“缺德者有之、渎职者有之、懒政者有之、推诿者有之、懈怠者有之、罢工者有之、甩锅者有之”七个有之进行批次排查，将员工年度考核和效能监察联合推进，强化追责问责力度，严肃查处失职渎职等行为。

　　只有做到五项建设齐心发力，以匠心守初心，真抓实干精准发力，锐意进取引领发展，方能实现企业的健康高质量发展，方能实现集团世界 500强的战略目标。